Hacia una nueva era de Granja Limay

El Proyecto de Mejora Empresarial también se realizó mediante una consultoría de la firma Business Pro con el apoyo de PACPYMES. Comenzó en diciembre de 2008 y tuvo cuatro meses de duración. Su objetivo fue implantar el plan formulado previamente con la empresa para mejorar tres aspectos de su gestión:
• Optimizar el área financiero-contable
• Desarrollar una estrategia comercial
• Lograr mayor eficiencia en la planta elaboradora 

Se conformaron tres equipos de apoyo de Business Pro a Granja Limay en:
- Gestión Comercial y Modelo de Negocios, a cargo del Ing. Agr. Adolfo Fernández y la Lic Andrea Russo.
- Gestión Integral de la Cadena de Valor, coordinado por el Ing. Jorge Macadar.
- Auditoría Administrativo-Contable que fue dirigida por el Cr. Hugo Gubba.

La metodología de trabajo consistió en contactos semanales en los cuales se trabajaba con información de la empresa y se marcaban acciones a realizar para la próxima sesión. El asesoramiento de Business Pro a través de Jorge Macadar en gestión de la producción y de Hugo Gubba en los aspectos financieros también tuvo un fuerte componente in situ. Igualmente, los equipos trabajaron en conjunto, en la medida en que se iba profundizando en el modelo de negocios y se necesitaba conocer los demás aspectos de la empresa.

Para la mejora del sistema financiero, se adquirió nuevo software y se configuró un plan de cuentas actualizado. El objetivo marcado por Hugo Gubba de Business Pro fue trabajar con contabilidad de gestión, es decir, no solamente para pagar los impuestos, sino como una pieza fundamental la toma de decisiones y el desarrollo estratégico de la empresa. Para ello, se redefinió la forma de llevar adelante las finanzas, estableciendo un sistema de reuniones en las cuales se abarcaron los principales problemas de esta área de la empresa y cómo ellos influían en la estrategia comercial.

Paralelamente, Jorge Macadar de Bussines Pro trabajó en la optimización de los procesos productivos respetando las bases ya existentes, considerando que “las empresas llegan a donde llegan, por algo”, según la Lic. Andrea Russo. En la planta se redefinieron los roles. La persona encargada del control de la producción recibió capacitación para lograr una mejor operación de los procesos productivos, mediante la optimización de los costos y la planificación de la producción.

En base al modelo de Pareto, se implementó el uso de una planilla de producción de ventas organizada, por el cual se clasifican los productos de acuerdo a la relevancia que éstos tienen en el mercado. De esta manera, se conoce cuáles son los productos más vendidos y se pueden establecer distintas estrategias a la hora de planificar la elaboración y las ventas.

También se realizaron ajustes técnicos a la maquinaria y se calibraron máquinas dosificadoras, permitiendo tener más exactitud a la hora de envasar las mermeladas. Antes de la intervención -y por temor a no cumplir con el peso neto del producto- los envases se llenaban con ocho o diez gramos por encima del peso neto indicado. Luego de la intervención, la máquina dosificadora permite un margen de sólo dos gramos sobre el peso requerido, evitando la pérdida innecesaria de producto.

El principal cambio a nivel de la dirección consistió en la redefinición de los roles, por lo cual era importante que Adriana Carretto delegara funciones en los nuevos responsables de las distintas áreas tareas que antes realizaba por sí misma y que no eran competencia de la dirección. Si bien -como en toda PYME familiar- la directora estaba acostumbrada a desempeñar distintos roles a nivel de toda la empresa, se trabajó en un cambio de conceptos por los cuales la dirección debería enfocar su actividad en dirigir el nuevo rumbo que la misma estaba tomando. El sistema de trabajo consistió, entonces, en reuniones semanales donde se le brindaba una metodología de gestión, ya que lo importante para la empresa era conocer cómo era la mejor forma de hacer las cosas y enfrentar los cambios. De esa forma adquirir bases sólidas para el futuro y poder realizar nuevos cambios sin el apoyo de una consultora.

Respecto al área comercial -casi inexistente como tal antes del proyecto- se contrató a un gerente, quien se enfocó en reestructurar el área en función de los mandatos estratégicos definidos por la empresa. Se creó un equipo de ventas y se aplicó el nuevo software para planificarlas. Esto significó un cambio importante para la empresa, ya que el área de ventas no estaba concebida proactivamente, sino que ellos respondían a una demanda de los distribuidores. En tal sentido, la concepción comercial vigente dejó lugar a una nueva etapa donde la empresa contará con su propio equipo de ventas, el cual saldrá, justamente, a vender. Se definieron estrategias a cinco años y se puso como meta llegar hasta el cliente final, eliminando intermediarios innecesarios.